我是如何带团队的




这篇文章怎么来的

近期收到HRBP通知,做了一次一线管理者述职,从接手存储团队以来不知不觉已经过去2年,这两年有不少感想,从去年初就在想(刚看了一眼popo待办,这项任务已逾期546天,现在总算可以标记为已完成了,尴尬~),能否整理出一篇文章,详细的讲讲自己是怎么带团队的,有哪些方式方法是需要纠偏的,有哪些是可以改进的,又有哪些是可以继续保持并加强的。这些东西如果我自己不整理分享出来,就很难被外人获知,也就无从给出辅导反馈,自己也就没有改进的机会。因此借这个机会,把述职PPT里面没有发散出来的东西,整理出来,算是一种总结沉淀,也算是一种同事或者上下级之间的互相交流。针对文章中的各种管理方式、问题或者案例,欢迎各位同事领导找我沟通指导。

我的工作经历

介绍我的工作经历,是为了让大家对我的管理理念或者思路有更清晰的了解,人们总是习惯按照自己的工作方式方法或者质量标准为尺度去要求其他人,并且过往的工作经验能很大程度上左右自己对某件事或者某项工作的看法。比如有些人认为一个功能开发工作量20天搞定,而另外一个人则认为至少1个月,那这两个人如果技术能力和工作效率差不多的话,工作量的偏差就在于代码开发之外的工作量的评估了。作为一个主管,你更认可哪个人的评估结果?这在很大程度上需要依靠主管自己的工作经验。主管之前做事考虑全面、细致、测试充分、代码质量自我要求高,工作性格偏严谨,那极有可能他会认为至少要1个月,而不是20天撸完代码就发布上线。

我是10年参加工作,前两年在华为工作,有比较严格的开发流程和质量规范,自己只要按部就班的遵守就ok了。但12年入职网易之后,流程和规范就没有公司级的标准了,通常都是项目或者部门自己的规范,这是互联网行业和传统软件行业的差异,这里不做评价。在网易做了2~3年开发之后,也开始做leader带小团队,那时候团队的小伙伴们,绝大部分都很给力,几乎不用怎么操心,定好目标之后各司其职,发现问题自己修掉就行了,开源社区时不时的push几个pr过去,还能收获不少成就感。

再后来就遇到了一些不那么给力的小伙伴,给人的感觉就是带不动,从不用带到带不动,给我的落差感很大,经常想不明白为啥会不知道工作怎么做(技术能力是一方面,工作方式是另一方面)。也有另外一些比较给力的小伙伴,一部分是本来就知道怎么做工作,一部分是看组里大佬怎么工作,也都不怎么费心。遇到不给力的小伙伴,感觉自己也比较受打击,经常怀疑自己带人到方法不对,说不定换个leader人家就能变得很给力,绩效可以好的飞起。

在后来在网易工作了5年,最开始身边的那批小伙伴们也都慢慢的分开了,项目也基本进入维护状态了,加上前同事一直邀请去他那边小公司做同样的事情,就出去做了一整年。这一年带了小公司10几个研发,最多的时候接近20人,从最开始的团队没有任何流程,到稍微规范,我也花了一些心思,主要是在小公司里流程依赖的工具、平台都要自己动手弄。这里的小伙伴们,虽说都不是什么名牌大学毕业的本硕生(甚至有一个前端同学是高中毕业,这里没有任何歧视前端同学的意思),但也都能在指导下做出来想要的东西,可能大家知道自己学校不行,能找到一份程序员的工作实属不易,也想趁刚毕业多学点技术,一个个的干劲很足,自己也有一些经验可以给他们一点指导,所以并没有感觉带人吃力,工作氛围也比较轻松愉快。虽说后来2年这家小公司的母公司收缩业务,杭州这边分公司基本裁撤了,但是之前一起工作的那群年轻小伙伴们,也都有了新的不错的工作,这也是我一年做到的自认为稍微有点成就感的事情之一。

再后来就又回到网易工作,先做了一年多的开发,之后接手团队。团队有3个小组或项目,状态各有不同,一个纯维护状态基本没有开发量(用开源)、一个10年的老项目还在持续更新有一定的开发量(半自研半用开源)、一个近几年的新项目还在发展阶段有很大的开发量(做开源项目)。

人才招聘

招什么样的小伙伴

通过这10多年工作中的观察体会,我认为一个高绩效或者说我愿意与他共事的小伙伴,应该具备以下几个特质:

  • 有能力:光有想法是不行的,要自己有能力做出来或者设计出来,空口说白话谁都会,show me your code才是王道。
  • 有动力:首先我声明自己就是一个俗人&穷人,所以看待身边的人也是按照我这个视角来看的。是什么让你出来做码农这种工作?是什么让你在职场拼命往上爬?是缺钱还是想赚更多钱?我共事过的小伙伴中也有不少富裕家庭出来的,但我经常想如果真正富裕到一定程度,应该不会出来做码农吧?我还是建议这类小伙伴最好不要出来跟我们卷了,回家接手家族产业才是王道。当然不排除有小伙伴是为了用代码改变世界才出来做这行,但是很可惜我没遇到过。
  • 有意愿:这个是说,你有能力做一件事情,但是你得愿意动手才能落地,有些小伙伴偶尔会跟我说这块功能我不感兴趣,不想做。如果他真的不想做,那我总不能强迫他去做,强扭的瓜不甜,即使委屈做了也肯定不能追求卓越,好在这种情况不太多见。
  • 有想法:有的小伙伴有技术能力做一个功能或者小的项目,也有很强烈的意愿和动力,但是在整体思路上和具体实现的方案上,没有清晰的想法,就是设计架构能力不太行,或者对产品体验方面没有想法,做出来的东西让用户用起来总是感觉很别扭不顺手。而有想法的小伙伴则能做到自己就是用户,深刻理解用户或者业务需求和使用场景,做出来的东西用户用着特别顺手,就跟自己开发的一样。说到这个,怎么才能产生好的想法,我理解一方面要有产品思维,一方面要和用户在一起。

后来网易发布了自己的人才观:

  • 聪明
  • 有活力
  • 自驱
  • 有Sense

我理解正好与上面那几条不谋而合。

作为主管,想招进团队的人肯定是自己愿意与他长期共事的人,上面已经解释过这方面的标准。但是,我不得不说但是,面试过程中真的很难把这几个方面的东西都考察到,培训过的SBO面试法,当然是一种很好的手段,但是我认为仍然不能让你避开所有的坑,以我的经验来说,身边优秀小伙伴推荐的他愿意共事的人才更靠谱。你 — 你欣赏的小伙伴A — A欣赏的小伙伴B,那么你如果把B招进来,十有八九是不会让你失望的。

招聘最大的困难是什么?

撒不开网,捞不到合适的候选人。

不要觉得大公司候选人多,小公司也有一堆简历,因为能进大厂的都是比较好的学校毕业的,但是你想想985毕业的比例就知道,更多的码农还是普通学校毕业的。

简历多有用吗?其实没多大用,反而增加了筛选和面试的负担。少而精准才是最关键的。怎么做到呢?我也没有好的思路,但是凭直觉最理想的就是点对点直接挖人,认识的小伙伴也都分散到各个公司,想找总是可以找到,但成本太高,开不起价。

最痛苦的是什么?

预算不足。

有一种是简历筛选的时候就知道候选人定级应该超出预算,这种还不是最痛苦的。另一种是面试都ok了,但是候选人薪资要求比预期高,这种就很难达成一致,原因可以参考我上面说的“有动力”的解释。遇到这种情况怎么办?我理解可以看两个情况:如果是薪资要求差距不大,还是可以通过尝试沟通项目的发展前景和从事的工作的前沿性、挑战性,说白了就是画画饼,让候选人觉得,即使我现在进去这个项目赚钱不如预期,但是一旦我做好了这个项目,以后就能赚更多的钱。第二种如果是差距很大,直接over得了,别浪费两方时间。

换位思考下,如果我出去找工作,那么我只考虑钱,也分两种情况:1是这份新工作让我立刻可以赚到钱(给到的薪资比较满意);2是这个新工作可以让我以后赚更多的钱(给到的薪资不太满意但还不至于感觉到被鄙视,但是我能通过这份工作变成大佬)。再次强调下:我是个俗人&穷人。

最惨的是什么?

候选人看不上你的团队或者项目或者公司。

这种情况在小公司特别常见,大厂也偶有发生。被候选人看不上怎么办?我也没啥好办法,每个人都有自己的发展规划和看项目的视角,候选人就像投资人一样,觉得你这个项目没前途,不会成,那你要么坚持自己的方向说不定哪天就能一飞冲天让他们后悔莫及,要么重新审视自己的项目对现在的方向进行修正。谁都有看走眼的时候,你只能找那些志同道合的小伙伴,否则不认可你项目的人才加入进来并不一定是好事。

boss在述职现场的提问:为什么你没有招到大佬级的人才?

我现场的回答:

  1. HC的级别不到大佬级
  2. 我个人的大佬资源也不够,搭不上线

回来后,我又想了一段时间这个问题,我认为boss的问题可能还可以尝试从另外一个角度理解:为什么你没有培养出来大佬级的人才?
这个问题我认为对我来说更有挑战,为什么我没有培养出来大佬级的人才?甚至可以更直接一点:为什么我自己没有成为大佬级的人才?

如果我自己都做不到,怎么能要求或者期望小伙伴们做到?培养人才、构建人才梯队,确实是一个管理者的本职工作之一。

要回答这个问题,理由或者说借口总是能找到,但现在不是boss在问我,是我自己在扪心自问,怎么回答自己?我认为要培养出来大佬级的人才,天时地利人和都要具备。

  • 天时:风口的项目
  • 地利:老板的支持,项目的需要,公司的背书
  • 人和:你团队里有一个具备大佬潜质的小伙伴,或者你自己就是这个人

我见过或者听说过一些华为的大佬,也了解网易一些大佬的开挂经历,大部分都是有大佬潜质的人才,在公司或者项目需要立一个业界大佬flag的时候,这些人主动或者被动的站出来并且顶上去了,经过一段时间的痛苦期之后,大佬就练成了。你可曾见过或者听过,一个长期维护阶段的项目出过大佬?你又可曾听过一个生命周期快结束的项目出过大佬?以我略微熟悉的云计算/虚拟化相关开源项目来说,想要成为社区的core developer或者甚至maintainer,没有长期稳定的公司项目和需求做支撑,你连需求都找不到,只能做一些修修补补的工作,怎么能进入社区核心开发团队?

最后回答下我自己为什么没有成为大佬,我认为主要是我离大佬潜质还有一点距离,项目的需求也不太强烈。

案例

其实述职的时候列了几个案例,但是感觉案例也都是项目里的个别情况,时间长了总能招到几个还不错的小伙伴,所以这里就不列了。但是最难的是招到的每个小伙伴都是非常优秀的。更何况也不是每年都有招聘指标。

绩效管理

我自己做开发时的绩效

工作的前几年,除了第一年刚入职绩效不是A,前面几年都是A。为啥我能拿A?我自认为有如下几个原因:

  1. 对工作有敬畏心:学校一般,能进大厂不容易,不要因为不能胜任工作被开除了,有危机感
  2. 对公司有感激心:公司给发工资,相比其他小公司薪资还可以,不能白拿
  3. 对赚钱有上进心:用比较流行的话来说,小镇做题者(不能称为家,因为做题也不十分拿手),家穷人丑,只能拼命赚钱,在大厂里拿到高绩效才能比别人赚得多(卷起来)
  4. 对技术有钻研心:学好技术以后才能赚更多钱

有了这些基础,做工作的时候只要超出leader预期,就能拿到好绩效。超出预期有很多种情况:

  1. 提前完成任务
  2. 高质量完成任务
  3. 积极主动,不要让leader催,而是催leader
  4. 帮leader分担压力
  5. 帮团队解决难题

我相信如果你能做到以上几种情况的1到3个,绩效不会差(除非有人比你还卷)。

我带团队时的绩效

众所周知,带领高速发展的业务,容易拿到高绩效,而维护状态的业务则很难。能高速发展一般有两种情况:一是公司内部或者外部环境有强需求、大痛点,没你不行;二是你带领团队克服艰难险阻把本来发展一般的业务搞上去了,发展起来了。当然肯定是第二种管理者更厉害,第一种有一点运气成分,类似站在了风口,大部分人都能起飞。

具体到我自己,两种情况应该算是都经历过,但是很遗憾,第二种情况我还没能做到最好。所以绩效一直一般,我的压力有点大,并不是怕boss开掉,而是怕项目被我带到沟里,所以我经常在想,换一个人来带这个项目会不会比我做的更好?我有没有尽力而为?说实话第一个问题我自己没办法回答,我相信肯定有很多人会比我做的更好,我只能回答第二个问题,自己尽力了就ok,要不要换掉我交给boss就好。

怎么搞好团队绩效?

怎么让团队整体绩效保持较高水平?怎么提升团队里个人绩效?怎么沟通绩效?怎么做绩效辅导?这些都是同一类问题。

通常我都是以自己的经验来要求团队里的小伙伴做一下超出leader预期的工作,如果每个人都能超预期,那团队绩效肯定也会远超预期。但是据我观察,有一些小伙伴是很难做到像我刚毕业那几年做开发时一样卷,可能不像我一样家穷人丑吧,安安分分按部就班做一份工作有一份工资做零花钱就ok。

这里我有一个例子,虽然不是我们这行,但也非常有参考价值,我一个高中同学,师范大学毕业后去深圳一所普通公立高中当班主任,有一个学生经常翘课,打电话给家长忙着挣钱没时间管,找学生谈话,问他天天翘课怎么考大学?被说烦了,就说,我家在深圳有多少套房,几家工厂,不考大学也一样活得很好。后来我同学干了3年就改行不当老师了。

举这个例子只是想说,不是每个人都差钱,每个人都追求是不一样的,所以我一般跟小伙伴沟通的时候,也会根据他们家庭情况来区别交流,不差钱的小伙伴,尽量用技术成就感来聊,差钱的那直接聊高绩效就能升职加薪。但是高绩效的要求还是要一视同仁讲讲清楚的,就是上面我提到的5点超预期的方向。

另外,不差钱的小伙伴很多也做得很好,还是有很多有追求有理想的小伙伴的,公司价值观“热爱”可以解释这种人。在这方面每个人都应该向我们丁老板学习,绝对的不差钱,绝对的有追求,绝对的“热爱”。

激励不动怎么办?

也有实在激励不动的,躺平或者半躺平的小伙伴,怎么办?没办法,团队还要继续发展前进,也不是养老的地方,包括我自己也做好随时被淘汰的准备。361的1就是为这种情况准备的。我相信如果一个团队没有这种人,那团队绩效就不会差,我也一定会据理力争尽力保证没有这个1的存在。如果团队绩效都没做好,我怎么好意思厚着脸皮去争取?我自己都要引咎辞职了吧。

怎么绩效沟通?

绩效沟通有时候挺难,有时候也不难,只要你别给小伙伴惊吓就都还好,提前打好预防针,把沟通辅导工作做在平时。哪里不行要提前说,给人机会改进。

当然也不排除有些小伙伴就是觉得自己做的很到位了,或者有些绩效指标的标准确实也有一点模糊,按指标来说他自认为达到4分或者5分,你为啥给3分。这种情况一般我是团队内横向比较,把好的标杆挑出来,列清楚理由和建议。如果还是沟通不来,我通常会跟我的主管和HRBP交流学习,看看他们的建议,当然最关键的是你的考核结果要有依据而不是根据个人喜好打分。做不到每个人都心服口服,也要做到公平公正。

最后,同样的,案例也不放了。

团队氛围

什么叫团队氛围?

团队小伙伴们整天一起吃吃喝喝、吹水打屁、欢声笑语,算不算氛围好?每个人都愁眉苦脸、广投简历、随时跑路,肯定不是好的团队氛围。一个正常的团队,应该是开发时小心翼翼、测试时吹毛求疵、上线时严肃认真、业务稳定运行时举杯相庆。刚毕业入职华为,有一句类似公司价值观的话讲的很好:胜则举杯相庆,败则拼死相救。

好的团队氛围关键因素之一,要保持团队稳定性,但要做到这一点很难,所以可以退而求其次,保持团队人才梯队稳定性:老带新,新成老,老升职或跳槽去追求更大成长空间。一个再好的项目,经过多次不完整交接之后,也会面临腐化挑战,出问题都没人能解决或者花费很长时间熟悉项目代码,改动代码也会瞻前顾后,担心掉到暗坑里。什么叫完整交接?我的理解,完整是指经过梯队培养的新人,在项目里做过相对比较长时间的深入开发,对已知的问题或设计缺陷有比较清晰的理解,知道怎么避坑,敢改代码,敢加功能。我认为以校招同学来看,至少全职投入一年,两年最好,才算是完整的交接。离职前一个月的工作交接,不能算交接,只能算转交,其实接手的人可能完全没接住,尤其是之前都没接触过这个项目的核心代码。

好的团队氛围还有一个比较关键的点,业务发展要好,只有团队业务发展好了,团队才能保持稳定,才有机会构建人才梯队,否则HC都没有了怎么培养接班人?只有每个人都有发展,有一定的技术挑战,有成长,才能稳定。所以要用业务发展解决团队里的各种问题,把蛋糕做大,团队成员每个人才能吃饱,只在团队内互相卷、做表面功夫大家都没有出路。

怎么把团队氛围搞好?有什么挑战?

根据上述好的氛围的解释,要搞好氛围其实说起来比较容易,但是做起来很难。我这块做的不算好,原因是部分业务发展没有达到预期,这就是搞好的团队氛围的挑战。这里就只讲一下我在团队氛围这块做了什么事情。

  • 给团队找方向
    • 项目1:高性能为核心优势,持续强化;以性价比为特色,持续完善
    • 项目2:降本、增加业务粘性、提升稳定性,练好内功
    • 项目3:用心维护、保持稳定、不出问题
  • 给团队找业务
    • 项目1:以项目3当前服务的业务为切入点,新增业务优先考虑使用项目1,后续再逐步切换
    • 项目2:以集团内部业务为主,挖掘增量,扩大营收,提高利润
  • 给团队立愿景
    • 项目1:将其打造成为存算分离架构下的最佳开源云原生分布式存储系统
    • 项目2:通过技术架构演进为业务降本,通过扩大存储规模来提升营收和利润,成为基础设施团队的重要利润贡献者
  • 给人才找发展
    • 根据个人意愿和业务需求确定个人发展方向,最终还是靠业务发展来促进人才发展
  • 给团队立标杆
    • 团队优秀案例宣贯,红黑星制度
    • 以身作则,践行公司3大价值观

此外,我接触过的程序员都比较单纯,没有遇到过勾心斗角、互相拆台的戏码,最多也就是在技术上争辩几句,无伤大雅。以后真遇到了这类人,肯定不会留在团队里。

任务分派

听过一个观点是说团队80%的工作是20%的人做的,如果团队内小伙伴都是差不多的级别,这个比例应该有点夸张,但是也有一定的道理。比如一个团队里有一个技术大佬,他一个人做的工作,可能是几个校招生都做不出来的,这样比较的话,比例就很高了。

任务怎么分?分给谁?

通常我会把任务分为几类,同时还要了解每个小伙伴的技术兴趣和发展规划,以及每个人的技术专长:

  • 重要且紧急:提需求给组长,沟通确认需求细节和优先级,初步评估复杂度,和当前人力分工以及任务饱和度,匹配最合适的人选,是否与当前工作有冲突,是否需要调整工作优先级或者更换其他人选
  • 其他任务:加入需求清单,根据需求重要程度和优先级,排入合适的迭代或版本进行开发,具体人选综合考虑任务所属模块和个人主动认领来确定
  • 线上故障:立即组织全体核心成员进行会诊,分头行动,快速修复
  • 架构师或技术大佬:沟通对齐项目面临最大技术/架构挑战即可,预研完成后的版本落地由其他中低职级的开发负责

小伙伴的技术专长这块怎么发现?怎么把任务分配到合适的小伙伴?

我通常是看简历、review其代码和文档、使用或测试其开发的功能、观察其做事风格、与其深入沟通技术兴趣点(通常兴趣点就是其专长)。

一个紧急不重要的任务,通常不太建议分给一个做事认真细致考虑全面(这不是说这种小伙伴不好,相反很好但不适合这类任务),否则极有可能超出预期完成时间。通常这类任务一般分给做事迅速果断,先撸一版上线不行再花几个小时改好那种同学。

一个大家都没有知识储备的调研任务,通常应该分给那些学习能力特别强、对新技术特别敢兴趣的小伙伴,他可以在短时间内了解这块技术的大致情况,并给出后续的研究方向。

而一个重要且紧急的任务,就要确保一次做到完美,并且要保证按期完成,那么技术能力和deadline意识很强、考虑问题全面、代码质量高的小伙伴就是首选。你不能指望一个过往任务都经常延期或者bug频发的人,突然接手一个重要紧急的事情,就能很好的如期高质量完成,工作习惯很难短时间改变。

有些小伙伴代码写的很好,但不擅长让代码跟人打交道,就是产品意识不足,做出来的东西没有bug质量很高,但是用起来就差强人意,用户感觉非常别扭,这类小伙伴通常适合做纯后端开发,不适合做接口、命令行工具、前端交互界面等类型的工作。

分配任务,当然也要看任务所属模块和模块的负责人,上面说的是模块有多个负责的小伙伴,或者新模块的情况,如果只有一个人负责一个模块,那就得考虑梯队人力了。

任务和技术职级的关系?任务的挑战/复杂度如何定义?

为了每个小伙伴都有各自的发展(直白点就是晋升),每个人要承担符合各自发展需要的任务,否则任务和职级不匹配,会导致人力浪费或者项目进度受影响。P5的人做P3的事,或者P3做P4的事情(33~41还好,跨多个级别就不合适了),都不合理。

所以要先把一项任务定义到所对应的级别,考虑好任务的复杂度和挑战,这需要比较多的开发经验才能作出合适的评估。我有时候也做不好,一般有两种方式来尽量准确,一是参考leader或者其他小伙伴的意见,二是先安排一个小伙伴去调研/PoC,而不是直接安排到版本去开发落地。

那么一些团队里必须要做的基础工作(比如日常值班解答用户问题,日常运维等等)怎么安排?通常新人会承担多一些这类任务,一来熟悉项目和业务,二来也符合级别发展需求。如果已经都比较熟练了,或者级别都稍高一点了,可以尝试值班排期,团队内部共同分担这类“杂活”,防止某些小伙伴一直“打杂”,影响他的发展。据我经验,很多小伙伴沟通的时候,一旦此类“打杂”工作过多(尤其是相对其他小伙伴),都会表达出来,如果再不解决,极有可能跑路。

绩效考核的时候,基础工作(或者“打杂”)其实对绩效的正面影响不是特别大,因为大家都做的差不多,除非某些小伙伴在运维的时候没遵守操作流程搞出锅了,这是减分项。重点还是看关键任务产出,所以一般在沟通的时候都会提前讲清楚这方面的事情。

怎么让每个小伙伴都有合适的发展路径?

一般来说,新入职的小伙伴,都是从周边非核心模块开始上手,搞出了问题,影响可控,不会给团队造成比较大的不良影响,等他把周边模块搞得风生水起后,也有新的小伙伴过来接手这块工作了,他就可以抽出来做更核心的业务模块了,这样也就有了自己的发展。否则一上来就做核心模块,学起来也吃力,大家也不放心,容易受打击。

高级别的小伙伴,关键要能给项目带来更高的价值,承担重任,关键问题能hold住,关键时刻能顶上去,关键业务能拿下来,组织绩效或者OKR就是靠这些小伙伴搞定的。业务拿不下来,OKR完成不了,项目都可能要被裁撤了,何谈个人发展?

最好的结果是了解团队中每个成员的能力和兴趣点,匹配项目目标,做到项目和个人成长的双赢。

领导业务

明确业务目标(制定OKR目标就是明确的一个过程),带领团队促进目标达成,上面的招聘、绩效、分工、氛围都是为了达成业务目标,都是具体的手段。

每个团队的业务和目标都不同,如何领导业务这块感觉也没啥好写的。

领导自己

领导自己也是为了更好的领导业务,为了领导自己做了哪些事情?

  • 多沟通、多倾听团队意见,共同制定改进措施,持续跟进改进效果并进行修正
  • 理论实践结合:读书、动手做事情(了解项目、了解团队成员,编译部署/找问题、写代码/review代码、写文章、写文档、宣传),了解项目和团队的优势和短板,扬长避短
  • 拓展视野:了解竞品进展和优势、接触用户、拿需求
  • 把项目放在心里:思考与竞品的差距和弥补措施、思考差异化发展路径、思考用户需求场景
  • 破釜沉舟的心态:把当前项目作为个人职业生涯的最后一个项目,没有退路,必须成功

目前我感觉到的自己的不足之处主要有:

  • 团队内部个别员工的积极性很难调动起来,苦口婆心没有效果,不知道怎么才能激励
  • 项目发展方向制定时怕犯错,担心试错成本
  • 个人的技术和产品视野不够开阔,对存储领域的理解不够深入,例如想做出差异化,但是又没有特别好的思路
  • 没有形成体系化的管理方法论,还比较零散,需要多学习、思考、总结、沉淀

其他应该还有一些,尤其是在领导和小伙伴们眼里应该还有不少,希望能听到更多你们的声音。